ARTIGOS COMPLEMENTARES

Como Desenvolver um Programa de Mudança.

Araújo (2001) aponta sete sugestões de como proceder em um processo de mudança organizacional:

Busca de contínuo suporte da alta administração. Em geral, os autores são unânimes em afirmar o status que qualquer esforço significativo rece­berá, se tiver o suporte contínuo da alta administração. Não se pode dar a responsabilidade total de um programa amplo de modificações ao pessoal que não detém a responsabilidade plena pelo funcionamento da organi­zação. O pessoal da alta administração deve formular os objetivos de trei­namento, em face das mudanças projetadas e, sempre que possível, estar presente nos momentos importantes da mudança organizacional;

Os condutores nos processos de mudança devem estar conscientes de que o próprio processo já é por si só, uma mudança importante na estrutura social da organização. Em outras palavras, a existência de um propósito de mudança, antes mesmo de sua operacionalização, já causa grande mo­vimentação interna, gerando muitas tensões, medos, inseguranças e, mas também, gera bastante esperança e otimismo;

A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organização, ou o de aumentar o moral, ou ainda de outros tópicos correlatos. É co­mum a promessa de solução para toda e qualquer dificuldade. Um bom gerente jamais poderá prometer solução a todos os males. Ele sabe que as soluções acontecerão à medida que as etapas vão sendo vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer esta ou aquela etapa no momento desejado;

É importante saber o alcance dos vários programas de mudança, pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado. A organização, se vista como sistema social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de mudança demarcadas pelos programas;

Os gerentes, que são os condutores e os responsáveis por mudanças, não podem esperar resultados plenos e imediatos. Colocações como “amanhã de manhã já será diferente” não cabem em mudanças com algum grau de complexidade. É certo que esses programas têm um período de matura­ção, e é preciso aguardar sempre as reações iniciais. E, são bem conhecidos casos em que a promessa de dias melhores, começando amanhã, resulta em decepções e frustrações;

Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no pro­cesso de mudança, principalmente quando as metas da mudança visarem o lado social. Se a mudança estiver distante dos valores sociais presentes ou se for extremamente inovadora, a ponto de alterar padrões vigentes, não há por que não imaginar o enorme grau de dificuldade no atingimento des­ses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta utilizada for a reengenharia, haverá dificuldades, algumas intransponíveis. A utilização da ferramenta reengenharia exige o objetivo adequado a sua utilização. A gestão pela qualidade total tem, em seus postulados, indica­dores que permitem sua utilização em mudanças que envolvem valores so­ciais, comportamentos e, eventualmente, mudanças de alguns padrões;

O gerente, qualquer que seja sua extensão e intensidade de envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o pro­cesso de mudança. Assim, o grupo objeto da mudança manterá e permane­cerá com a concepção (verdadeira) de participação e contribuição efetiva.

Essa série de recomendações faz parte de um comportamento desejado para o ótimo alcance das metas das transformações desejadas. É lógico que há outras necessidades voltadas às ferramentas ou mesmo à própria estrutura da organiza­ção, mas a preferência, a valoração é, sobretudo, localizada na determinação que o gerente deve ter, ao promover tais alterações.

Fonte: MBA em Comportamento Organizacional – ESAB

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