ARTIGOS COMPLEMENTARES

O que é Governança Corporativa?

“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas-cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade”.

O estudo da Governança Corporativa não deve ficar restrito a aspectos meramente teóricos e abstratos, mas, ao contrário, deve sempre levar em consideração que através da introdução de regras corporativas e procedimentos gerenciais é possível alcançar uma estrutura de governança que resulte na valorização da companhia pelo mercado e crie valor para os acionistas.

Analisando o conceito de Governança Corporativa no contexto empresarial, Drucker (1998) defende que a governança é constituída pelo conjunto de mecanismos internos e externos que visam harmonizar as relações entre gestores e geridos, para fazer com que uma organização cumpra sua missão e atinja os objetivos estipulados pelos seus acionistas e demais participantes relevantes.

Rodrigues (2004) resume as características do panorama da Governança Corporativa brasileira, apontadas nos relatórios das empresas Korn/Ferry Internacional e Mckinsey & Company, em nove peculiaridades:

  • Estrutura de propriedade com forte concentração das ações com direito a voto (ordinárias) e alto índice de emissão de ações sem direito;
  • Empresas com controle familiar ou compartilhado por alguns poucos;
  • Investidores alinhados por meio de acordo de acionistas para resolução das questões;
  • Presença de acionistas minoritários pouco ativos;
  • Alta sobreposição entre propriedade e gestão, com os membros do conselho representando os interesses dos acionistas controladores;
  • Pouca clareza da divisão dos papéis entre conselho e diretoria, principalmente nas empresas familiares;
  • Escassez de conselheiros profissionais no Conselho de Administração;
  • Remuneração dos conselheiros como fator pouco relevante;
  • Estrutura informal do Conselho de Administração, com ausência de comitês para tratamento de questões específicas, como auditoria ou sucessão.

O IBGC é uma organização exclusivamente dedicada à promoção da Governança Corporativa no Brasil e o principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no país, tendo alcançado reconhecimento nacional e internacional.

O Código do IBGC (2004) trata de seis assuntos principais: (a) Propriedade, (b) Conselho de Administração; (c) Gestão; (d) Auditoria independente; (e) Conselho fiscal; e (f) Conduta e conflitos de interesses.

Confesso que ainda tenho muito o que aprender sobre esse assunto, mas tentei fazer um pequeno resumo para termos uma ideia do que se trata. 😉

ARTIGOS COMPLEMENTARES

Como Desenvolver um Programa de Mudança.

Araújo (2001) aponta sete sugestões de como proceder em um processo de mudança organizacional:

Busca de contínuo suporte da alta administração. Em geral, os autores são unânimes em afirmar o status que qualquer esforço significativo rece­berá, se tiver o suporte contínuo da alta administração. Não se pode dar a responsabilidade total de um programa amplo de modificações ao pessoal que não detém a responsabilidade plena pelo funcionamento da organi­zação. O pessoal da alta administração deve formular os objetivos de trei­namento, em face das mudanças projetadas e, sempre que possível, estar presente nos momentos importantes da mudança organizacional;

Os condutores nos processos de mudança devem estar conscientes de que o próprio processo já é por si só, uma mudança importante na estrutura social da organização. Em outras palavras, a existência de um propósito de mudança, antes mesmo de sua operacionalização, já causa grande mo­vimentação interna, gerando muitas tensões, medos, inseguranças e, mas também, gera bastante esperança e otimismo;

A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organização, ou o de aumentar o moral, ou ainda de outros tópicos correlatos. É co­mum a promessa de solução para toda e qualquer dificuldade. Um bom gerente jamais poderá prometer solução a todos os males. Ele sabe que as soluções acontecerão à medida que as etapas vão sendo vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer esta ou aquela etapa no momento desejado;

É importante saber o alcance dos vários programas de mudança, pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado. A organização, se vista como sistema social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de mudança demarcadas pelos programas;

Os gerentes, que são os condutores e os responsáveis por mudanças, não podem esperar resultados plenos e imediatos. Colocações como “amanhã de manhã já será diferente” não cabem em mudanças com algum grau de complexidade. É certo que esses programas têm um período de matura­ção, e é preciso aguardar sempre as reações iniciais. E, são bem conhecidos casos em que a promessa de dias melhores, começando amanhã, resulta em decepções e frustrações;

Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no pro­cesso de mudança, principalmente quando as metas da mudança visarem o lado social. Se a mudança estiver distante dos valores sociais presentes ou se for extremamente inovadora, a ponto de alterar padrões vigentes, não há por que não imaginar o enorme grau de dificuldade no atingimento des­ses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta utilizada for a reengenharia, haverá dificuldades, algumas intransponíveis. A utilização da ferramenta reengenharia exige o objetivo adequado a sua utilização. A gestão pela qualidade total tem, em seus postulados, indica­dores que permitem sua utilização em mudanças que envolvem valores so­ciais, comportamentos e, eventualmente, mudanças de alguns padrões;

O gerente, qualquer que seja sua extensão e intensidade de envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o pro­cesso de mudança. Assim, o grupo objeto da mudança manterá e permane­cerá com a concepção (verdadeira) de participação e contribuição efetiva.

Essa série de recomendações faz parte de um comportamento desejado para o ótimo alcance das metas das transformações desejadas. É lógico que há outras necessidades voltadas às ferramentas ou mesmo à própria estrutura da organiza­ção, mas a preferência, a valoração é, sobretudo, localizada na determinação que o gerente deve ter, ao promover tais alterações.

Fonte: MBA em Comportamento Organizacional – ESAB

ARTIGOS COMPLEMENTARES

Por que seguir Procedimentos é tão importante!?

Não é todo mundo que gosta de seguir procedimentos. Mas por que é tão importante?

Muitas vezes nas organizações nos deparamos com procedimentos no qual não identificamos um motivo muito plausível para ser seguido e não damos tanta importância. Até mesmo pensamos: Eu poderia fazer isso de outra forma, e se eu fizer diferente não vai ter problema. Mas você já procurou saber o motivo de tal procedimento existir e o por que de um padrão ter que ser seguido?

Os procedimentos existem para evitar que as coisas saiam do controle. Quando falamos de Procedimentos também estamos falando de Qualidade. Ao executar uma tarefa/atividade seguindo o procedimento padrão da empresa estamos dando continuidade a algo com qualidade.

Mas podemos questionar os procedimentos? Sim, podemos e devemos questionar os procedimentos. Se na sua visão existe uma maneira melhor de executar uma tarefa/atividade, então, você deve passar essa ideia adiante, para um supervisor de área. Os procedimentos não são imutáveis, ao contrário, eles devem estar em constante evolução, aumentando a Qualidade dos Serviços, e isso se chama Melhoria Contínua.

Além de levar a sua ideia sobre a mudança de um procedimento para seu supervisor, você deve antes ter critérios bem estabelecidos, e algo que justifique a mudança. Lembre-se, apenas sua opinião não basta!

No geral, uma organização para funcionar bem e produzir com qualidade, tem que existir procedimentos bem definidos, e colaboradores que compreendam essa importância. Se um ou outro não segue um procedimento, então, o caos pode surgir através desse ato. Além do mais, se você segue procedimentos, passa a ser uma pessoa mais confiável. Nenhum supervisor precisará ficar conferindo suas atividades, já que tudo possivelmente estará sob controle.

Inclusive, algo ainda mais importante a se pensar, é que se um procedimento não é seguido, além de afetar internamente, possivelmente os seus clientes perceberão tal desajuste, pois muitos de seus serviços internos chegam nas mãos ou nos ouvidos do consumidor.

Os procedimentos devem ser sempre discutidos, melhorados, mas nunca descumpridos. Com certeza um procedimento é muito melhor que uma improvisação. Pense nisso!

Uma organização necessita de colaboradores envolvidos nos processos, se o processo é seguido, certamente a qualidade não será comprometida.

No final de tudo, só podemos colher Sucesso!

****
Está em busca de uma Recolocação Profissional?
Nesse curso você vai aprender COMO AUMENTAR EM ATÉ 30X SUAS CHANCES DE UM NOVO EMPREGO!
Durante o curso o aluno irá elaborar um Plano de Ação capaz de guiá-lo e prepará-lo totalmente para qualquer entrevista de emprego. O aluno também poderá enviar o Plano de Ação e Currículo para orientação e análise enquanto estiver fazendo o curso.

Acesse o curso: Recolocação Profissional
****

ARTIGOS COMPLEMENTARES

Cultura Organizacional.

Segundo autor ROBBINS (2004:240), a composição da cultura de uma organização se dá a partir de sete características básicas, medidas por gradações:

  • Inovação e capacidade de assumir riscos: o grau com que os empregados são encorajados a ser inovadores e assumir riscos.

  • Atenção aos detalhes: o grau que se espera de cada empregado em relação à precisão, análise e atenção aos detalhes.

  • Orientação para resultados: o grau com que a administração prioriza resultados, em vez de técnicas e processos usados para atingi-los.

  • Orientação para pessoas: o grau com que as decisões gerenciais levam em consideração o efeito das consequências das decisões sobre as pessoas na organização.

  • Orientação para equipes: o grau com que o trabalho é organizado em equipes em lugar de indivíduos.

  • Agressividade: o grau com que as pessoas são agressivas e competitivas em vez de complacentes ou descuidadas.

  • Estabilidade: o grau com que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo, em contraste com o crescimento.

À medida que um grupo organizacional resolve seus conflitos e tem suas tomadas de decisões, ocorre o que SCHEIN (1992) chama de adaptação externa e integração interna.   Assim, os resultados considerados válidos e efetivos são perpetuados e adotados como integrantes da cultura dessa organização, como o meio correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Esse autor define uma série de elementos como constituintes da cultura organizacional, sendo os mais importantes os valores; as crenças; os ritos; os mitos; os tabus; os heróis; as normas; e a comunicação formal e informal, descritos a seguir:

  • Valores: são o núcleo da cultura da organização, e constituem-se nos pressupostos básicos que a formam.

  • Crenças: são constituídas por tudo aquilo que os membros da organização têm como verdadeiro, ou seja, são as verdades adotadas pela organização, e acabam por ser absorvidas de tal forma que se tornem inquestionáveis.

  • Ritos: são a expressão, por meio de atividades planejadas, da própria cultura da organização, tornando-a mais tangível e perceptível.  Os mais comuns são os de integração; os de passagem; os de degradação; os de redução de conflitos; de renovação e de reforço.

  • Mitos: referem-se a estórias contadas e difundidas por meio dos membros da organização, criadas sem fundamentação em fatos e compartilhadas no dia a dia, perpetuando a cultura organizacional por meio do reforço de certos valores e crenças.

  • Tabus: constituem o “proibido” ou “intocável” das organizações, e objetivam conscientizar seus membros do que é aceito, de forma disciplinar e inquestionável.

  • Heróis: referem-se àquelas pessoas que são o próprio retrato da organização, de forma a verdadeiramente vestir a camisa dos valores organizacionais. Têm como função trazer à tona a ideia de que o sucesso é atingível e humano, por meio de seu comportamento exemplar e modelo, fornecendo assim padrões para desempenho, bem como representar a organização externamente, preservando suas características especiais e, inclusive, servir de motivação para os demais membros.

  • Normas: são os modos de agir, em termos de regras e padrões, mesmo quando não escritas, e que indicam tudo aquilo que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo como um todo.

  • Comunicação formal: trata-se do que é expresso, por meio de regras, de forma clara e padronizada, como interação social sistemática entre a organização e os ambientes externo e interno.

  • Comunicação informal: refere-se à troca de mensagens espontânea, livre de regras e assistemática entre os membros da organização.

Qual a diferença entre cultura organizacional e clima organizacional?

Em poucas palavras, a cultura é a causa e o clima é a consequência. (LUZ, 2003:20). Eles são fenômenos complementares. O autor afirma ainda que, enquanto o clima é um fenômeno temporal, a cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo.

Pode-se dizer, portanto, que o clima é resultante das variáveis culturais. Se ocorrer mudança organizacional, consequentemente há alteração do clima. Assim, existe uma relação dinâmica, simultânea e sistêmica entre os dois fenômenos, tecendo a complexa rede que forma a organização.

Fonte: MBA em Comportamento Organizacional – ESAB